EL
ABSENTISMO LABORAL COMO CONSECUENTE DE VARIABLES ORGANIZACIONALES
Joan Boada i Grau, Raúl
de Diego Vallejo*, Esteban Agulló Tomás** y Miguel Ángel
Mañas Rodríguez*** Universitat Rovira i Virgili (Tarragona),
* Universidad de Valladolid, ** Universidad de Oviedo
y *** Universidad de Almería
El presente estudio
empírico se incluye en una línea de investigación donde
un conjunto de variables como el mobbing,
la tensión en el trabajo, los riesgos laborales y la
cultura corporativa se erigen como antecedentes del
absentismo. Los ocho objetivos del estudio predictivo
utilizan el absentismo (en sus cuatro tipos: Excusas
y fingimiento, Permisos y licencias, Evitación y dilatación
de tareas y Distractivos y uso de recursos de la empresa)
siempre como variable criterio. Las variables predictoras
utilizadas son: sociodemográficas, comportamientos de
mobbing, consecuencias generales del mobbing, consecuencias
sintomáticas del mobbing, la tensión laboral, los riesgos
laborales y la cultura organizacional. La muestra consta
de 365 empleados que pertenecen a empresas situadas
en las provincias de Tarragona, Barcelona, Lleida y
Valladolid. Se les aplicaron ocho instrumentos validados.
Los resultados obtenidos indican que algunas de las
variables predictoras como el mobbing, la tensión laboral,
los riesgos laborales y la cultura X inciden de forma
significativa en la variable criterio (absentismo laboral).
El absentismo laboral
constituye un fenómeno complejo. En este sentido,
Boada, De Diego y Vigil (2004) consideran que son muchos
los aspectos que deben contemplarse cuando pretendemos
analizarlo. Entre otros, debemos tener en cuenta: el
momento histórico (modernismo vs. posmodernismo,
mundo antiguo vs. moderno), la concepción religiosa
(calvinismo y cristianismo vs. budismo), las diferencias
individuales (actitudes, personalidad, motivaciones,
compromiso con la organización, retribución,
expectativas de promoción, etc.), los aspectos
sociales (apoyo social, equipos de trabajo, grupos informales,
etc.), las particularidades de cada empresa (cultura,
valores, clima, rutinas, prácticas, tradiciones
y costumbres, etc.).
Steers y Rhodes (1984), después de una profunda
revisión, identificaron 209 variables que causan
el absentismo. Éstas podían agruparse
en ocho categorías: (1) Actitudes de trabajo;
(2) Factores económicos y de mercado; (3) Factores
organizacionales; (4) Factores del medio laboral; (5)
Satisfacción laboral; (6) Factores personales;
(7) Factores externos: temperatura, horas de sol, etc.;
y (8) Cambio organizacional. En la presente investigación
contemplamos aspectos como la tensión laboral,
los riesgos laborales, el mobbing y la cultura organizacional
que pueden incluirse en las categorías mencionadas.
Los aspectos aludidos permiten relacionar variables
individuales y organizacionales, así la etiología
del absentismo laboral no se centraría solamente
en el marco personal, ya que está influenciado
por una constelación de diferentes factores interrelacionados
(Rhodes y Steers, 1990).
El absentismo, para Ortiz y Samaniego (1995), es un
mecanismo que surge como consecuencia de la concepción
social imperante del trabajo individualista y hostil,
la cual pretende presentar las conductas del abandono
como un fenómeno meramente individual, cuando
en realidad son conductas creadas y mantenidas por el
propio sistema; sistema que niega, a su vez, que la
experiencia del hombre en el trabajo pueda ser un acto
creador.
Para Samaniego (1998), el absentismo consiste en el
incumplimiento por parte del empleado de sus obligaciones
laborales, faltando al trabajo de forma imprevista cuando
debería acudir al mismo; no obstante, y de forma
más precisa, podríamos indicar que aun
estándose físicamente en el trabajo puede
producirse absentismo laboral. Este hecho o modalidad
que produce una disminución del rendimiento a
pesar de acudir al lugar de trabajo, Molinera (2001)
lo denomina absentismo presencial.
En este caso, se trataría de ampliar el concepto
de absentismo con el de presentismo o «autismo»
que desde una óptica psicosocial en las organizaciones
también enmascara pérdidas y produce a
largo plazo absentismos reales, por desconfianza, monotonía,
tedio, escasa autorrealización. De esta forma,
se pretende considerar tanto la no asistencia al trabajo
(las faltas físicas), como las actitudes y los
comportamientos negativos o no adecuados derivados de
la presencia en el puesto de trabajo (Boada, Jérez
y Zaplana, 2001).
Siguiendo a Samaniego (1996), existen tres enfoques
fundamentales en el estudio y tratamiento del absentismo
laboral: el médico (Taylor, 1989; Peña,
Torrecilla y Gimeno, 1990), el jurídico (Ribaya,
1998; Molinera, 2001; Aramendi et al., 2002; Moya, 2002;
Gil et al., 2002) y el de la Psicología del Trabajo
y de las Organizaciones (PT+O). Desde esta última
perspectiva, Nicholson (1977) efectúa una revisión
que ordena las propuestas teóricas en tres grandes
vectores: (1) «Evitación laboral»
(Pain-Avoidance), (2) «Ajuste laboral» (Adjustement
to work) y (3)«Decisión».
De forma complementaria y como queda patente en la
literatura psicosocial, hemos considerado que el mobbing,
la tensión laboral, los riesgos laborales y la
cultura organizacional podían considerarse antecedentes
de los cuatro tipos de absentismo laboral considerados
por Boada, De Diego y Vigil (2004) dado que son constructos
relevantes y además tienen instrumentos de medida
con una bondad psicométrica contrastada.
En primer lugar, el mobbing.
En el ámbito de los recursos humanos, se ha estudiado
ampliamente en los países nórdicos (en
Suecia, por ejemplo, está tipificado como un
delito desde 1993) y en los anglosajones (Boada, 1999).
El presente fenómeno ha sido etiquetado como
ganging up on someone, bullying o psychological terror
(Leymann, 1996a, 1996b; Leymann y Gustafsson, 1996).
Como indican Zapf y Leymann (1996), se usan de forma
intercambiable los términos mobbing, bullying
y harassment, aunque se está consolidando la
primera acepción.
El terror psicológico en la vida laboral implica
una hostil y no-ética comunicación, que
se dirige de una manera sistemática por uno o
varios individuos principalmente hacia un individuo
(solo), quien, dado al acoso, se le empuja a una inútil
defensa de la posición que tiene, debido a las
continuas actividades de hostigamiento (Leymann, 1996b).
El punto de partida del acoso laboral es el abuso de
poder, las maniobras perversas y la empresa indulgente.
Además, Vartia (1996) incide en otras razones
como la insatisfacción y la monotonía
laboral, el ser «diferente» (raza, sexo,
etc.) de los otros, la edad (muy joven, muy viejo),
la envidia, la inseguridad en el trabajo, la competición
por las tareas y la debilidad ante los superiores.
Por otro lado, la tensión laboral está
precisamente en el centro de la experiencia psicológica
subjetiva negativa asociada al trabajo (Meliá,
1994). Muchas veces el trabajo es fuente de desdicha,
ansiedad, etc. El trabajo presenta efectos negativos
sobre las personas, tanto en el ámbito de la
salud física como en el ámbito de la salud
psicológica, bajo la forma de insatisfacción
y tensión.
El modelo de Winnubst (1984) considera que la tensión
laboral es una de las consecuencias psicológicas
negativas asociadas a las condiciones objetivas de estrés
en el trabajo. La calidad de vida laboral implica que
la tensión asociada al trabajo sea minimizada,
y que existan mecanismos de resolución, compensación
y evitación que permitan eliminarla, reducirla
o neutralizarla (sobre este aspecto véase Segurado
y Agulló, 2002).
En tercer lugar, la prevención
de riesgos laborales está entroncada con la calidad
de vida laboral de los trabajadores (Boada, De
Diego y Macip, 2001). Desde la Psicología del
Trabajo, la calidad de vida laboral abarca —en
su sentido más extenso— todas las condiciones
relacionadas con el trabajo, como son los horarios,
el sueldo, el medio ambiente laboral, los beneficios
y servicios, las posibilidades de carrera y relaciones
humanas, que pueden ser relevantes para la satisfacción
y motivación laboral abarcando las propias experiencias
de trabajo en función de las oportunidades que
éste proporciona.
Concretando, la calidad de vida laboral informa de
qué manera se produce la experiencia laboral
tanto en sus condiciones objetivas como la seguridad,
la higiene, el salario, etc. como en sus condiciones
subjetivas, es decir, la forma en que lo vive y experimenta
el trabajador (González, Peiró y Bravo,
1996).
Y, finalmente, un factor que debemos tener en cuenta
al considerar el absentismo es la cultura organizacional.
Ésta constituye un proceso dinámico que
está firme, profunda y sistemáticamente
engarzada en los pensamientos, percepciones y sentimientos
de la gente; por otro lado, suministra una perspectiva
integral y da sentido a las situaciones; también,
presta a los miembros una orientación histórica
y una visión de su identidad (Bonavía
y Quintanilla, 1996).
Hace algún tiempo, Bonavía y Quintanilla
(1996) taxonomizaron la cultura organizacional como
tradicional (X) y progresista (Y). Más recientemente,
varios autores (Sánchez, Alonso y Palací,
1999 y 2000; Fernández-Ríos y Sánchez,
1997) consideran que la cultura organizacional puede
operativizarse a través de conductas normativas
que para los empleados tienen un significado adquirido
y que puede ser compartido por los miembros de la organización.
El objetivo de este estudio es comprobar si determinadas
variables predictoras tienen alguna influencia (disminuyen
o potencian) en el absentismo laboral (AL) (en sus cuatro
tipos: Excusa y fingimiento, Permisos y licencias; Evitación
y dilatación de tareas; y Distractivos y uso
de recursos de la empresa). En concreto, se trata de
determinar la capacidad de pronóstico de las
siguientes variables: aspectos sociodemográficos
(como la edad y tres modalidades de antigüedad
—en el lugar de trabajo, en la profesión
y en la empresa—), los comportamientos de mobbing,
las consecuencias generales del mobbing, las causas
o fuentes del mobbing, las consecuencias sintomáticas
del mobbing, la tensión laboral, los riesgos
laborales y la cultura organizacional.
Método
Participantes
La muestra estuvo compuesta por 365 trabajadores de
empresas situadas en las provincias de Tarragona, Barcelona,
Lérida y Valladolid, de los cuales el 55,1% eran
hombres y el 44,9% mujeres. La edad media era de 35,14
años (DT= 12,26). El 46% estaban casados y el
44,1% solteros. La distancia media del lugar de trabajo
a la localidad de residencia era de 11,92 Km (DT= 95).
El 26,8% de los trabajadores eran técnicos y
profesionales medios; el 44,1% trabajadores cualificados
(oficio); el 18,4% trabajadores no cualificados (sin
oficio); y el 10,7% empleados que trabajan en diferentes
puestos.
Respecto al nivel de estudios, el 10,4% tenían
estudios primarios (certificado de escolaridad o similar),
el 53,5% estaban en posesión del título
de educación secundaria (EGB, FP-I, etc.), el
24,1% eran titulados medios (Diplomaturas, IT o equivalente),
el 10,1% titulados superiores (Licenciaturas, IS o equivalente)
y el 1,9% poseía la titulación de Doctor
y/o Máster.
El tipo de jornada laboral que los participantes realizaban
en las diferentes empresas era de varios tipos: el 20,5%
tenía una jornada intensiva de 40 horas (mañana
o tarde); el 41,4% realizaban una jornada partida de
40 horas semanales de mañana y tarde; el 7,7%
de los empleados una jornada intensiva de 40 horas con
turnos diurnos de mañana o de tarde; el 7,9%
la realizaban de forma intensiva de 40 horas con turnos
diurnos y nocturnos de mañana, tarde o noche;
el 10,4% la llevaban a cabo a tiempo parcial (menos
de 30 horas/semana); y el 12,1% tenían otra jornada
laboral diferente a las anteriores.
La antigüedad media de los diferentes trabajadores
en su profesión era de 10,2 años (DT=
9,92), y la antigüedad media en su empresa de 8,17
años (DT= 9,8).
Instrumentos
A todos los sujetos se les aplicó y se registraron
los datos correspondientes a:
1. Datos demográficos como la edad y la antigüedad
(en el lugar de trabajo actual, en la profesión
y en la presente empresa).
2. ABS-74 (Boada, De Diego y Vigil, 2004): evalúa
el absentismo laboral, consta de 74 ítems que
se valoran en una escala Likert de cinco puntos. Su
estructura factorial es de cuatro factores: 1. Excusa
y fingimiento (alpha= .885); 2. Permisos y licencias
legales (alpha= .890); 3. Evitación y dilatación
de tareas (alpha= .783); y 4. Distractivos y uso de
recursos de la empresa (alpha= .831). La fiabilidad
global de este instrumento es de .8695.
3. Cultura organizacional (Bonavía y Quintanilla,
1996): este instrumento posee 24 ítems, permite
evaluar la Cultura X (tradicional) y la Cultura Y (progresista).
La respuesta de los ítems es de seis puntos.
La fiabilidad de los dos factores (X e Y) es de .80.
4. PRL-26 (Boada, Purcalla, Vigil y De Diego, 2003):
la escala de prevención de riesgos laborales
está compuesta por 26 ítems que se contestan
mediante una escala de cinco puntos. Se agrupan en tres
factores: 1. Información, formación y
prevención (alpha= .893); 2. Condiciones del
entorno y protección (alpha= .674); y 3. Patologías
(alpha= .625). El alpha de Cronbach global del presente
instrumento es de .8271.
5. MOBB-90 (Boada, De Diego y Vigil, 2003): ésta
es una escala general de mobbing, consta de 90 ítems
que se contestan mediante una escala de Likert de siete
puntos. Es unifactorial y su fiabilidad es consistente
(alpha de Cronbach= .9574).
6. MobbCF-21 (Boada, De Diego y Vigil, 2003): se evalúan
las causas o fuentes del mobbing. Su fiabilidad es de
.8326. Tiene 21 ítems que se contestan mediante
una escala de Likert de cinco posiciones. Es un instrumento
monofactorial.
7. MobbCG-15 (Boada, De Diego y Vigil, 2003): evalúa
las consecuencias generales del mobbing. Está
compuesto por 15 ítems que se valoran a partir
de cinco anclajes. Está formada por cinco factores:
1. Depresión, 2. Expulsión y abandono,
3. Conflicto, 4. Suicidio, y 5. Permanencia. El alpha
de Cronbach obtenida es de .6554.
8. MobbCS-28 (Boada, De Diego y Vigil, 2003): esta
escala unifactorial evalúa las consecuencias
somáticas del mobbing, posee 28 ítems
que se puntúan en una escala Likert (de 1 a 7).
El alpha de Cronbach obtenido fue de .9338.
9. T3/15 (Meliá, 1994): la presente escala de
tensión asociada al desempeño en el trabajo
consta de 15 ítems que se contestan dicotómicamente
(sí/no). En su conjunto presenta una adecuada
consistencia interna con un alpha de Cronbach de .86.
Procedimiento
Los cuestionarios se entregaron personalmente a los
diferentes empleados que, de manera aleatoria y voluntaria,
participaron en el estudio. A través de una entrevista,
realizada por psicólogos preparados expresamente
para ello, se les explicó las instrucciones acerca
de cómo rellenar el cuestionario que se les entregaba.
Los datos se recogieron desde el 1 de septiembre del
2001 hasta el 31 de septiembre del 2002. El tratamiento
estadístico de los datos se realizó con
el SPSS (11.0) aplicándose la ecuación
de regresión lineal entre dos variables, y estableciendo
pronósticos y estimaciones entre la variable
predictora y la variable criterio.
Resultados
En
la Tabla 1 se presentan las ecuaciones de regresión
de todas las variables predictoras sobre los tipos del
absentismo laboral.
En cuanto a las variables sociodemográficas,
los tipos del AL que han sido más pronosticados
son «AL/Tipo 1. Excusas y fingimiento»,
«AL/Tipo 3. Evitación y datación
de tareas» y «AL/Tipo 4. Distractivos y
uso de recursos de empresa». No se ha considerado
el segundo tipo («AL/Tipo 2. Permisos y licencias
legales»). Como puede observarse, las Beta obtenidas
son negativas.
Efectuadas las regresiones lineales de la variable
predictora (comportamientos de mobbing) sobre los cuatro
tipos de AL, se detecta que uno de ellos no es significativo
(«AL/Tipo 2. Permisos y licencias legales»).
Además, los coeficientes R2 entre los comportamientos
de mobbing y dos de los tipos del AL son muy apreciables,
para los dos tipos «AL/Tipo 1. Excusas y fingimiento»
y «AL/Tipo 3. Evitación y dilatación
de tareas», ya que ambos exceden de ,100. Se puede
constatar la significación de las mismas (p<0.01).
En cuanto a las ecuaciones de regresión de las
consecuencias generales del mobbing sobre los tipos
del AL contemplados, se advierte que el factor «Depresión»
predice dos tipos del AL («AL/Tipo 1. Excusas
y fingimiento» y «AL/Tipo 4. Distractivos
y uso de recursos de empresa»); complementariamente,
la «permanencia» pronostica los tipos «AL/Tipo
1. Excusas y fingimiento» y «AL/Tipo 3.
Evitación y dilatación de tareas»
del AL.
Las causas/fuentes del mobbing pronostican dos tipos
del AL («AL/Tipo 3. Evitación y dilatación
de tareas» y «AL/Tipo 4. Distractivos y
uso de recursos de empresa»).
Calculadas las ecuaciones de regresión de las
consecuencias sintomáticas del mobbing sobre
el AL, se advierte que tres de los cuatro tipos que
componen el AL se ven pronosticados. Así, el
tipo que no resulta significativo es el del «AL/Tipo
2. Permisos y licencias legales».
La tensión laboral tiene cierta capacidad pronóstica
sobre uno de los tipos del AL («AL/Tipo 1. Excusas
y fingimiento»). Los otros tres tipos no han sido
pronosticados por la variable predictora utilizada (tensión
laboral).
Efectuadas las regresiones lineales de las variables
predictoras (riesgos laborales) sobre los cuatro tipos
del AL, se detectan cuatro significaciones. El factor
de RL, denominado «patologías», predice
tres tipos del AL («AL/Tipo 1. Excusas y fingimiento»,
«AL/Tipo 3. Evitación y dilatación
de tareas» y «AL/Tipo 4. Distractivos y
uso de recursos de la empresa»), sin embargo,
el factor «Información, formación
y prevención» sólo pronostica positivamente
el tipo «AL/Tipo 2. Permisos y licencias legales».
Finalmente, se han calculado las ecuaciones de regresión
de la cultura organizacional sobre los cuatro tipos
del AL. De las dos modalidades culturales ha resultado
ser significativa la Cultura X, es decir, aquella que
se fundamenta en una visión clásica o
tradicional. El tipo del AL predicho ha sido «AL/Tipo
3. Evitación y dilatación de tareas»
(p<0.01).
Discusión y conclusiones
En la presente investigación tratamos de determinar
la relación existente entre un conjunto de variables
organizacionales y cuatro tipos de absentismo laboral.
Los resultados obtenidos en este estudio empírico
no pueden ser comparados ya que no hemos encontrado
estudios predecesores o equivalentes al efectuado por
nosotros.
En primer lugar, las tres variables sociodemográficas
consideradas hacen disminuir conductas absentistas,
de esta manera se confirma el primer objetivo para tre0s
tres variables predictoras utilizadas.
La edad reduce comportamientos como salir antes del
trabajo para ir a buscar a los propios hijos; entretenerse
en una tarea laboral más tiempo de lo que debería;
y recibir excesivas llamadas telefónicas de la
pareja y familia para comentar temas de interés
personal.
También, la antigüedad en la profesión
hace decrecer el hecho de excusarse del trabajo cuando
se está cansado sin estarlo realmente; y pensar
que debería beber algo cuando no hay nadie con
la finalidad de perder tiempo.
De igual modo, la antigüedad en la empresa reduce
el absentismo de los primeros días de la semana,
especialmente el lunes; aminora los minutos de tiempo
estipulados para comer; y llamar por teléfono
a la pareja o familia para comentar temas personales.
Los comportamientos de mobbing (Boada, De Diego y Vigil,
2003) tienen una incidencia en los tipos del AL, a excepción
del «AL/Tipo 2. Permisos y licencias legales»,
así el segundo objetivo se confirma para tres
tipos de absentismo.
Cuando se encargan tareas a un trabajador que no tienen
sentido, se mofan de él o se juzga su rendimiento
de forma injusta se incrementa «la evitación
y la dilatación de tareas». Si se organizan
horarios, turnos de trabajo o vacaciones que discriminan
al empleado, éste desarrolla pautas que incrementan
«las excusas y los fingimientos». La asignación
de tareas que están por debajo de las habilidades
y las competencias del empleado implica que éste
incrementará «actitudes distractivas y
usará recursos de la empresa» para beneficio
propio.
En tercer lugar, de las cinco consecuencias generales
del mobbing (Boada, De Diego y Vigil, 2003) contempladas
(depresión, expulsión y abandono, conflicto,
suicidio y permanencia), solamente la depresión
y la permanencia predicen tres tipos del AL (a excepción
de «AL/Tipo 2. Permisos y licencias legales»),
en este sentido el objetivo tercero se constata para
tres tipos de absentismo laboral.
En cuanto a los procesos distímicos, cuando
un empleado ha padecido una depresión con o sin
baja laboral siendo tratado por un psicoterapeuta o
psiquiatra (por motivos de acoso laboral), crecerán
los comportamientos absentistas adscritos a dos tipos
de AL: «AL/Tipo 1. Excusas y fingimiento»
y a «AL/Tipo 4. Distractivos y uso de recursos
de la empresa». Por otro lado, cuando un trabajador
ha permanecido en el puesto de trabajo o en la organización
aun habiendo sufrido una situación de acoso laboral
aumentarán las conductas absentistas inherentes
a «AL/Tipo 1. Excusas y fingimiento» y «AL/Tipo
3.- Evitación y dilatación de tareas».
En cuarto lugar, las causas o fuentes del mobbing (Boada,
De Diego y Vigil, 2003) predicen sólo dos tipos
del AL, así pues, el objetivo cuarto se cumple
para dos tipos de absentismo. Las causas o las fuentes
de mobbing como el abuso de poder, el liderazgo inadecuado,
la cronificación de conflictos, la incomunicación
y la no fluidez en las relaciones interpersonales hacen
aumentar comportamientos como utilizar más tiempo
del necesario para ir al médico o hacer una «escapadilla»
por dentro de la empresa con la excusa de hacer algo;
y navegar por internet buscando cosas de interés
personal.
Quinto, las consecuencias sintomáticas del mobbing
(Boada, De Diego y Vigil, 2003) pronostican tres tipos
del AL, el objetivo quinto se constata para tres tipos
de absentismo. Cuando el empleado tiene recuerdos, pensamientos
e imágenes del acontecimiento de acoso que le
provocan malestar psicológico intenso se incrementan
comportamientos absentistas que implican «AL/Tipo
1. Excusas y fingimientos». Por otro lado, si
el trabajador tiene una preocupación excesiva
sobre los acontecimientos laborales que le han pasado
o pasan y le resulta difícil controlar el estado
de preocupación se acrecentarán los comportamientos
que tiendan a la «AL/Tipo 3. Evitación
y dilatación de tareas». De forma similar,
si el empleado está irritable y tiene dificultades
para concentrarse se elevarán los «AL/Tipo
4. Distractivos y uso de recursos de la empresa».
Sexto, la tensión laboral (Meliá, 1994)
es entendida como una experiencia subjetiva negativa
asociada al estrés en el trabajo que abarca aspectos
cognitivos, emocionales y volitivos. La tensión
laboral implica pensamientos de preocupación,
sensaciones de inquietud e intranquilidad y sentimientos
de frustración, dolor o rabia. En este caso,
la tensión laboral incrementa comportamientos
en el empleado como excusarse para no ir a trabajar
cuando se está algo cansado o cuando está
desanimado. Según lo expuesto, puede afirmarse
que el sexto objetivo se confirma para uno de los tipos
del AL.
Séptimo, la prevención de riesgos laborales
(Boada, Purcalla, Vigil y De Diego, 2003) implica varios
aspectos. El empleado debe estar bien informado, debe
poseer una formación adecuada, las condiciones
del entorno deben ser apropiadas y no debe padecer patologías
debidas a motivos laborales. Cuando el empleado recibe
información sobre los riesgos en su trabajo y
formación preventiva se incrementan los permisos
y licencias legales a las que legalmente tiene derecho.
Por otro lado, las patologías laborales musculares
o esqueléticas, del SNC, cardiovasculares, respiratorias
y psicológicas hacen incrementar comportamientos
que se refieren a las «AL/Tipo 1 Excusas y fingimientos»,
a la «AL/Tipo 3. Evitación y dilatación
de tareas» y al uso de «AL/Tipo 4. Distractivos
y uso de recursos de la empresa». En este sentido,
el objetivo siete se ha alcanzado para los cuatro tipos
de empleados.
La cultura organizacional X (Bonavía y Quintanilla,
1996) se caracteriza por potenciar un insuficiente compromiso
por parte del empleado con la organización y
unos niveles de motivación bajos. La cultura
X pronostica comportamientos absentistas que tienden
a que el trabajador se entretenga en las tareas laborales,
alargue unos minutos más los períodos
de descanso y evite tareas que no le agradan. El objetivo
octavo se cumple para un tipo de absentismo laboral.
Como se puede observar, de manera general, las doce
variables predictoras utilizadas pronostican los cuatro
tipos del absentismo laboral con frecuencias desiguales.
El «AL/Tipo 1. Excusas y fingimiento» y
el «AL/Tipo 3. Evitación y dilatación
de tareas» son predichos en nueve ocasiones. El
«AL/Tipo 4. Distractivos y uso de recursos de
empresa» lo es siete veces; y una vez el «AL/Tipo
2. Permisos y licencias legales». De lo anterior
se deriva que los ocho objetivos planteados en la presente
investigación empírica se cumplen, sin
embargo no de igual manera en los distintos tipos de
absentismo laboral considerados en nuestra investigación.
La presión del mercado es uno de los principales
motivos de que en los últimos años hayan
surgido múltiples patologías bajo la denominación
genérica de «riesgos psicosociales»
como el mobbing, las causas/fuentes del mismo, la tensión
laboral, las consecuencias sintomáticas, el burnout
y otras muchas más. Muchos empleados tienen dificultades
para compaginar las exigencias del trabajo, el crecimiento
personal y sus obligaciones familiares, lo cual incide
negativamente sobre la eficacia y la eficiencia de las
organizaciones. Así pues, las conductas absentistas
se convierten en estrategias/mecanismos/comportamientos
que hacen posible soportar la presión organizacional
(Samaniego, 1996; Ortiz y Samaniego, 1995) y la tensión
laboral (Meliá, 1994).
Las exigencias que el mercado ejerce sobre los objetivos
operativos y financieros de las compañías
tiene como consecuencia el aumento de presión
al que los empleados se ven sometidos en la actualidad.
No todos responden igual a esta presión, lo que
puede producir un incremento de los riesgos psicosociales.
Los «Programas de Apoyo al Empleado» posibilitan
una mejora de los resultados de la compañía
ayudando a sus empleados a afrontar oportunamente y
con más éxito, tanto sus problemas personales
como laborales. Los beneficios se pueden traducir en
una disminución de los ratios de rotación
y absentismo, mejora del clima laboral y también
en ahorros económicos que pueden llegar a medirse
con los índices derivados del Balanced Scorecard
(Kaplan y Norton, 1997) o del EFQM (Boada, 1999).
La mejor manera de evitar el absentismo es potenciar
una adecuada calidad de vida laboral (González,
Peiró y Bravo, 1996; Segurado y Agulló,
2002), plantear un trabajo interesante que permita el
desarrollo y la realización personal y estimular
el compromiso y la implicación de los trabajadores
con la organización y con sus objetivos (González
y De Elena, 1999). Por ello, una adecuada política
de recursos humanos y una dirección de personas
competente en todos los niveles contribuiría
sin duda a combatir la cultura del absentismo. También
desde la Psicología de las Organizaciones se
puede intervenir para analizar el comportamiento de
las personas y los grupos en un entorno organizativo
dado con el fin de comprenderlo, explicarlo y, llegado
el caso, actuar con técnicas psicosociales para
mejorarlo. El psicólogo de los recursos humanos
puede ayudar a la empresa en adecuar sus políticas
y prácticas de personal de forma que contribuyan
a desarrollar un «contrato psicológico»
(Rodríguez, Samaniego y Ortiz, 1996; García,
2002; Alcover, 2002) entre empresa y empleado más
adecuado, equitativo y satisfactorio que permita disminuir
las conductas de abandono (withdrawal behavior) que
pueden verse afectadas por la Cultura X como hemos constatado
en la presente investigación.
Si los puestos de trabajo se han transformado, también
han de cambiar las formas de implementar medidas de
identificación, evaluación, diagnóstico
y control en el seno de las empresas. El absentismo,
desde una perspectiva psicosocial, constituye un fenómeno
que refleja una realidad latente, es decir, las disfunciones
que existen en el seno de las organizaciones. En este
sentido, las organizaciones inteligentes (De Diego y
De Diego, 1998) deberían aprender de sus errores,
tratando de implementar programas de prevención.
Por último, los departamentos de recursos humanos
de las empresas deberían insistir en estrategias
preventivas. Las más efectivas serían
las denominadas primarias (Boada, 1999), estando encaminadas
a eliminar las causas que inducen a los empleados a
tener conductas absentistas o de no calidad (Boada,
De Diego y Vigil, 2004). Así, debería
reducirse tanto la tensión en el trabajo, los
riesgos laborales y el mobbing, como el impacto de la
cultura organizacional (tradicional).
Alcover, C.M. (2002). El contrato psicológico.
El componente implícito de las relaciones laborales.
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Fuente: http://www.psicothema.com
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